مدیران

تأثير فرهنگ در پذيرش دوركاري
مفروضات قوي درباره مديريت و كار نشان مي‌دهد بعضي سازمان‌ها نسبت به بعضي ديگر، كم‌تر موافق دوركاري هستند و مديران، ارزيابي نوع فرهنگ خاص خود، انواع دوركاري مناسب با اين فرهنگ، و شناخت موانع فرهنگي كه بايد بر آن غلبه كرد را ضروري مي‌بينند. شروع دوركاري به شيوه‌اي كه مخالف با هنجارهاي سازماني باشد، منجر به شكست مي‌شود.
اين بدان معنا است كه چه‌بسا در سازمان، خرده‌فرهنگ‌هاي متعدد با ارزش‌هاي متضاد وجود داشته باشند كه اگر هنجارهاي كاري اين خرده‌فرهنگ‌ها در نظر گرفته نشوند، با دوركاري مخالفت خواهد شد.
فرهنگ‌هاي موافق با دوركاري

نويسندگان اوليه انتظار داشتند كه قابليت‌هاي فناوری جديد، دامنه دوركاري را به بيش از آن چيزي كه امروزه هست گسترش دهد و آينده‌نگران و طرفدارانشان هنوز گرايش به كم‌اهميت‌بودن اثر مفروضات فرهنگي درباره مديريت و كار دارند.
جدول صفحه بعد، بعضي از مفروضاتي را كه به‌طور گسترده از طرف جامعه، نهادهاي نظارتي، مديران و كاركنان از آن‌ها دفاع مي‌شود نشان مي‌دهد.
يك مانع سازماني مهم براي دوركاري، موضوع مديريتي «ازدست‌دادن كنترل» بر كاركناني است كه خارج از ديد هستند. اين نگرش ممكن است ناشي از عوامل خاصي باشد كه در تكامل تاريخي كار، مؤثر بوده‌اند. اداره جديد، شكل غالب و توسعه‌اي نسبتاً جديدي از سازمان كاري در قرن حاضر است كه اصول مهم مديريتي آن، هنوز از مدل كارخانه‌اي و بر اساس كنترل سلسله‌مراتبي، تقسيم كار به وظايف جداگانه با نياز به مهارت كم، و پايين‌نگه‌داشتن هزينه‌هاي نيروي كار اثر مي‌پذيرد. در دهه‌هاي اخير واكنش‌هايي در مقابل اين سبك بوركراتيك و فني مديريت پديدار شده و به كمك مكاتب گوناگون مرتبط با روابط انساني و فني- اجتماعي، نوع نگرش‌ها به جنبه اجتماعي سازمان و خصوصاً به اهميت يك مكان كاري انعطاف‌پذير در محيط‌هاي پرتلاطم كسب‌وكار، تغيير كرده است.

جدول 3-1. سرچشمه باورها درباره دوركاري [14:32]

3-1-2. قوانين و مقررات
- آيا قوانين و مقررات موجود مانع دوركاري در سازمان است؟
- آيا قوانين و مقررات موجود از دوركاري پيشتيباني مي‌كند؟
- آيا امكان تغيير و تعديل قوانين و مقررات وجود دارد؟
قوانين و مقررات مربوط به دوركاري را مي‌توان به‌صورت زير دسته‌بندي كرد:
روابط پيماني. اين روابط، امور معمول در بخشي از روابط پيماني بين دوركاران و كارفرمايان (سازمان‌ها) يا مشتريان را دربرمي‌گيرند. آنچه آشكارا در بسياري از روابط مبتني بر قراردادهاي بين كارفرما و كاركنان وجود دارد اين است كه دوركاران دقيقاً همان شرايط قانوني، حقوق و وظايف ديگر كاركنان سازمان را دارند [6].
بيمه. مسئله بيمه با وضعيت قرارداد ارتباط نزديكي دارد. كاركنان انتظار دارند كه از بيمه‌‌هاي لازم مثل بازنشستگي، عمر، درماني، و . . . برخوردار باشند و كارفرما سهم بيمه آنان را پرداخت كند، اما در مورد افراد خويش‌فرما، تأمين اين بيمه‌ها با خود كاركنان است.
بهداشت و سلامت. همانند بيمه، مسئوليت‌هاي قانوني مربوط به بهداشت و سلامت كاركنان (دوركاران)، بسته به وضعيت استخدام آنان تغيير مي‌كند. مثلاً در انگلستان، كارفرمايان وظيفه قانوني دارند براي ايجاد محيط امن كاري، كاركنان را از خطرات احتمالي و نيز اثرات تجهيزات و موادي كه با آن كار مي‌كنند، آگاه سازند.
حق نمايندگي گروهي. يعني اتحاديه‌ها نمايندگي دوركاران را نيز به عهده دارند و از حقوق آنان نيز دفاع مي‌كنند. همچنين دوركاران بايد بتوانند در انجمن‌هاي صنفي شركت كنند و حق رأي داشته باشند.
مقررات برنامه‌ريزي. مقررات سازمان‌ها گاهي مانع دوركاري مي‌شود و با دشواري مي‌توان اثرات بازدارنده مقررات منطقه‌اي را به‌شكل كمّي و با عدد نشان داد.
قاعده‌مندكردن يا ممنوعيت كار خانگي. در بعضي جاها ممكن است مقرراتي جزئي يا كلي وجود داشته باشد كه مانع استخدام كاركنان خانگي براي انجام‌دادن نوعي از كار، يا استخدام آنان با حداقل حقوق، يا بدون تجهيزات مناسب، و . . . باشد [37-9:36 ;‌55-27:48].
3-1-3. حمايت‌ها، تسهيلات و فناوری
حمايت‌‌ها
- آيا حمايت لازم وجود دارد؟
- آيا بودجه لازم براي اين كار تخصيص داده شده يا وجود دارد؟
- آيا مديريت ارشد يا رده بالا از اين كار حمايت مي‌‌كند؟
- آيا سازمان‌ها يا افراد اثرگذار از دوركاري حمايت مي‌كنند؟
دوركاري نيازمند حمايت‌هاي زيادي است كه از جمله مي‌توان به اين موارد اشاره كرد:  حمايت مديريت ارشد، گشاده‌رويي در برابر نوآوري، شناسايي نيازهايي كه از طريق دوركاري مي‌توان برآورده كرد، منابع مالي كافي براي شروع و ادامه كار، وجود تجهيزات اطلاع‌رساني و ذخيره‌سازي، و . . .[62 ;53:18].
تسهيلات
- آيا فرد دوركار، مكان و فضاي مناسب دوركاري را در اختيار دارد؟
- آيا امكانات لازم براي انجام كار را دارد؟
- وضعيت امور بهداشتي، ايمني و ارگونومي محل كار مناسب است [26]؟
- آيا مكان و امكانات موجود در اختيار سازمان قرار مي‌گيرد يا بايد از طرف سازمان تهيه گردد؟
فناوری
- آيا سازمان امكانات سخت‌افزاري و نرم‌افزاري براي برقراري ارتباط را دارد؟
- فرد دوركار از چه نوع فناوری ارتباطي برخوردار است؟
- اگر فناوری مورد استفاده دوركار مناسب كار سازمان نيست، آيا امكان ايجاد فناوری‌هاي جديد وجود دارد؟
معمولاً دوركاران به امكاناتي نظير رايانه، تلفن، نمابر، تجهيزات كنفرانس از راه‌دور، خدمتگر[1]، شبكه ارتباطي و اينترنت، چاپگر، و ساير امكانات متناسب با نوع كار نياز دارند [40 ; 15;‌ 17:135].
3-1-4. تحليل صرفه‌مندي
قبل از اجراي يك برنامه آزمايشي لازم است بر‌آورد لازم در خصوص صرفه‌مندي طرح انجام گيرد. محاسبه صرفه‌مندي به شرايط خاص سازمان بستگي دارد؛ مثلاً بعضي سازمان‌ها صرفه خود را در تدوين خط‌مشي‌هاي خانواده‌پسند، به‌منظور حفظ كاركنان خود خواهند ديد؛ برخي از ديگر سازمان‌ها ممكن است توجهشان به عوامل محيطي همانند صرفه‌جويي در انرژي يا كاهش ميزان رفت‌وآمد باشد. در سازماني كه استفاده از دوركاري منتج به صرفه‌جويي در فضاي اداري از طريق استفاده مشترك از فضاي اداري، يا كم‌ترين استفاده از اين فضا شود، مستقيماً منفعت مالي حاصل خواهد شد؛ ولي در سازماني كه دوركاران مي‌خواهند فضاي كاري قبلي خود را حفظ كنند، اين امر كاربرد نخواهد داشت. از آنجا كه بازگشت سرمايه اصلي در بيش‌تر مؤسسات مساوي با افزايش ساعات مفيد كاري يك كارمند در هفته يا افزايش بهره‌وري است، محاسبات نشان مي‌دهد كه دوركاري بيش‌تر در مورد كاركنان رده بالا با حقوق بالا، يا كاركنان داراي دستمزد ساعتي بالا مناسب است تا كاركنان رده پايين.
1. هزينه‌هاي تكباره در روند گرايش به دوركاري:
- تجهيزات خانه‌دفتر (رايانه شخصي، خط تلفن، صندلي، ميز، قفسه، و . . .)؛
- آموزش دوركاران به‌وسيله مشاوران يا آموزش در خانه؛
- آموزش مديران دوركاران؛
- زمان مفيدي كه در طي تنظيم مجدد دوره براي دوركاران و مديرانشان از دست مي‌رود؛
- زماني كه از سوي واحد نيروي انساني به‌منظور طراحي خط‌مشي دوركاري، تدوين توافقات، و رويه‌هاي جديد، و نظارت بر دوره آزمايشي صرف مي‌شود؛
- زماني كه از سوي واحد فناوری اطلاعات به‌منظور تشخيص، نصب، آزمايش، و پشتيباني تجهيرات دوركاران صرف مي‌شود؛
- بررسي بهداشت و سلامت دفتر كار (خانه).
2. هزينه‌هايي كه قبل و بعد از طرح مقدماتي قابل اندازه‌گيري است:
- خروجي دوركاران: كميت و كيفيت آن، ساعات كار صرف‌شده، اهداف و موعد تعيين‌شده، رضايت از زندگي كاري، سطح اضطرابات روحي؛
- تغيير هزينه‌هاي استخدام: حقوق، مخارج، كارمندان پشتيباني، هزينه‌هاي بالاسري و فضاي اداري، هزينه آموزش، جذب و نگهداري، مرخصي استعلاجي؛
- هزينه‌هاي مسافرت: مخارج حمل‌ونقل سازمان، بليت‌هاي فصلي، مدت مأموريت، هزينه‌هاي ارتباطات در زمان مسافرت، بليت هواپيما، صورتحساب هتل (بعضي از اين هزينه‌ها بر عهده مؤسسه و بعضي از آن‌ها بر عهده دوركار مي‌باشد- بنابراين بايد جداگانه به تعيين صرفه‌مندي هر يك پرداخته شود)؛
- موضوعات محيطي: مصرف انرژي، توليد زباله، كاهش ترافيك؛ اگر اين‌ها در اهداف شركت مؤثر باشند بايد بتوان از هزينه‌هاي جاري سالانه به‌اضافه هزينه‌هاي تكباره، تخميني براي تحليل صرفه‌مندي داشت [60 ; 75-35:60 ; 42-3:41].

3-2. سياستگذاري
مناسبت. چه افرادي مي‌توانند دوركاري كنند و بايد چه ويژگي‌هايي از نظر كاري داشته باشند؟
بررسي‌هاي انجام‌گرفته و تجارب گذشته نشان مي‌دهند كه همه افراد، حتي اگر آموزش هم ببينند براي دوركاري مناسب نيستند. موافقت با دوركاري بايد برمبناي در‌خواست كاركنان و با درنظرگرفتن معيارهاي زير باشد:
- انجام كار به حداقل ارتباطات نياز دارد، يا مي‌توان براي دوركاري برنامه‌ريزي كرد.
- به حداقل تجهيزات يا مواد بخصوص نياز است يا مي‌توان براي دوركاري، برنامه‌ريزي ممكن را انجام داد.
- شغل كاركنان متكي به محل كار نيست و وظايف و خروجي‌هايي دارد كه مي‌توان آن را به‌روشني، براي انجام در محلي غير از محل كار معمول، تعريف و ارزيابي كرد.
- حضورنيافتن كارمند در اداره، مضر به بهره‌وري گروهي نيست.
ويژگي‌هاي عملكرد. علاوه بر پتانسيل دوركاري كه شامل توانايي انجام كار، دانش شغلي، كفايت، و اعتمادپذيري مي‌باشد، معيارهاي ديگر به‌شرح زيرند:
- تمايل كاركنان و سرپرستان به پيروي واحد سازماني از دوركاري و خط‌مشي‌هاي مربوط به آن،
- علاقه سرپرستان به اختصاص وقت براي كمك به موفقيت برنامه دوركاري، 
- توانايي سرپرستان به تعيين اهداف روشن، اندازه‌گيري عملكرد به‌وسيله نتايج، و حفظ يك نگرش انعطاف‌پذير به مديريت،
- اين كه دوركاري حقوق، تعهدات (مسئوليت‌ها) يا منافع را تغيير نمي‌دهد،
- اين كه حقوق دوركاران، زمان كاري، و منافع منتج از دوركاري تغيير نخواهندكرد.
استاندارد‌هاي عملكردي كه بايد رعايت كرد. در انجام دوركاري بايد استاندارد‌هاي مربوط به آن را رعايت كرد؛ به‌عبارت ديگر، بسته به نوع كار، بايد استاندارد‌هاي لازم را رعايت كرد.
چگونگي توافق دوركاري. آيا دوركاري به دلخواه انجام مي‌گيرد يا به اجبار؟ اگر به دلخواه است بايد هر دو طرف موافقت‌نامه‌اي را امضا كنند كه در آن به تعهدات و مسئوليت‌هاي طرفين اشاره شده و از برنامه‌هاي دوركاري در ارتباط با يكديگر آگاه شوند.
شرايط ارزيابي عملكرد. مثلاً آيا شرايط ارزيابي عملكرد بايد تغيير كند؛ به‌عبارت ديگر، سرپرستان بيش‌تر بر ارزيابي نتايج تأكيد كنند يا بر مشاهده مستقيم؟
ميزان تبعيت دوركاران از قوانين، خط‌مشي‌ها و رويه‌ها. مثلاً آيا كاركنان با قوانين، خط‌مشي‌ها و رويه‌هاي مربوط به واحد سازماني، موافقت دارند يا نه.
دوركاري به‌مثابه روشي براي تأمين كار براي افراد ناتوان يا صدمه‌ديده. مثلاً سرپرستان و كاركنان ممكن است دوركاري را يك برنامه كاري انعطاف‌پذير براي كمك به كاركنان معلول، يا براي بازگشت به كار كاركناني كه صدمه ديده‌اند، و به‌‌عنوان جبران صدمات وارده به كارمند به‌شمار آورند.
توجه به صرفه‌مندي. مثلاً براي هر برنامه دوركاري بايد به‌صورت ملموس و غيرملموس، تحليل صرفه‌مندي انجام گيرد، و ماهيت شرايط و نتايج مورد انتظار به‌منظور اتخاذ تصميمات جداگانه مورد توجه باشد.
تقبل هزينه‌هاي دوركاري. هزينه‌هاي مربوط به دوركاري برعهده كارفرما (طرف قرارداد) است؛ به‌عبارت ديگر مسئوليت با واحد كاري سازمان مي‌باشد.
مقدار زمان حضور دوركاران در سازمان. مدت زماني كه دوركاران در طي يك هفته كار مي‌كنند مطابق با هرشغل، تجهيزات مورد نياز، و واحد دوركاري متغير خواهد بود. به‌عبارت ديگر حداقل زمان مناسب كه امكان مي‌دهد فرد دوركار براي ديدار، دسترسي به تسهيلات و امكانات، حفظ ارتباطات و تعامل با ديگر كاركنان، با مشتري و با رخدادهاي سازماني فرصت داشته باشد، چقدر است؟
دسترسي به شماره تماس با فرد دوركار. فقط سرپرست كاركنان يا شخصي كه اختيار كاركنان را دارد، مجاز است شماره تماس با فرد دوركار را در اختيار داشته باشد.
طول زمان دوركاري و شرايط تمديد آن. حداكثر برنامه مناسب دوركاري دوازده ماه است و افزايش اين مدت نيازمند تمديد مجدد يا تعيين عملكردهاي جديد و اختيارات تازه است [39 ; 57 ; 157-53:155].

3-3. مشاغل مناسب براي دوركاري
ارزيابي شايستگي افراد بايد همراه با ارزيابي مشاغلشان باشد. شركت‌كنندگان بايد واجد شرايط هر دو مورد باشند. مشاغل مبتني‌بر اطلاعات، يكي از محركه‌هاي اصلي رشد دوركاري بوده‌اند. به‌هرحال، كار مبتني‌بر اطلاعات، در طيف وسيعي- از ورود مستقيم داده‌ها گرفته تا توسعه نرم‌افزار و مشاوره- گسترش مي‌يابد. تخمين زده شده كه تقريباً 25 درصد از مشاغل اطلاعاتي رايج، مناسب هستند. بنابراين اگر اطلاعات عنصر اصلي است، عناصر ديگر چيستند؟
بيش‌تر مشاغل به‌آساني به فعاليت‌هاي كليديشان، مثلاً برنامه‌ريزي، تجزيه و تحليل، طراحي و نوشتن گزارش، تجزيه مي‌شوند. اين كار به ما كمك مي‌كند تا تحليل و ارزيابي هر شغل را راحت‌تر انجام دهيم. ازآنجاكه تعداد محدودي از مشاغل فقط يك فعاليت دارند، شايد لازم باشد كه كاركنان آينده‌نگر، ساعات كاري مربوط به هر يك از عناصر مجزايي را كه مناسب كار از راه دور هستند، به نوعي ثبت كنند؛ و البته ممكن است اين عناصر، همه كارشان را تشكيل ندهند. فرايند ارزيابي ممكن است نيازمند مصاحبه‌هاي مفصل به‌وسيله واحد پرسنلي براي شناسايي ديگر وظايف و مهارت‌هاي مورد نياز براي تصدي يك شغل نيز باشد.
تا امروز دوركاري عمدتاً بر پيچيدگي، تخصصي‌بودن و خبرگي (كه نتيجه اطلاعات-محوري است) متمركز شده، ولي تعدادي از مشاغل در حوزه خدمات مشتركين تلفن، ورود داده‌ها، و . . . نيز رشد كرده. با افزايش تجربه در اداره و مديريت برنامه‌هاي دوركاري و بهبود عملي فناوری ارتباطات، دامنه مشاغل مناسب دوركاري نيز افزايش خواهد يافت.
در جدول زير تعدادي از ويژگي‌هاي شغلي كه براي انتخاب مشاغل دوركاري بايد مورد توجه قرار گيرند، ذكر شده‌اند. [45-36:43 ; 49 ; 54]. 

  جدول 3-2. ويژگي‌هاي شغلي [36:44]

3-4. افراد مناسب براي دوركاري
كليد موفقيت دوركاري، پيداكردن افراد مناسب است. مقدار برنامه‌ريزي، اشتياق، يا تعريف دقيق شغل، جبران فقدان افراد مناسب را نمي‌كند. بايد به‌خاطر داشته باشيم حتي افراد علاقه‌مند به چنين ايده‌اي، مناسب دوركاري نيستند؛ بنابراين براي پرهيز از اشتباهات زيانبار و مخرب، انتخاب دقيق افراد ضروري است و يك اشتباه ممكن است موجب تضعيف روحيه فردي يا منجر به شكست گردد.
فرايند انتخاب چند مرحله دارد:
- شناسايي سطح علاقه كلي،
- نوشتن شرح كامل و تفصيلي از بهترين داوطلبان احتمالي،
- انتخاب نهايي.
اين كار مستلزم آميزه‌اي از پرسشنامه خودارزيابي است كه به‌وسيله داوطلبان بالقوه، برمبناي مصاحبه با مديران پرسنلي، سرپرستان، و . . . تكميل خواهد شد [42 ; 54]. در جدول 3-3 به بعضي از معيارهاي موفقيت براي افراد دوركار اشاره شده. [42-36:40]. 
داوطلبان بهتراست تعدادي از- اگر نه تمامي- ويژگي‌هاي فهرست‌شده در اين جدول را داشته باشند. اين ويژگي‌ها به سه دسته (ويژگي‌هاي شخصي، ويژگي‌ها و/ يا مهارت‌هاي مربوط به كار، و محيط شخصي) تقسيم مي‌شوند. داوطلبان همچنين بايد خواهان مشاركت در برنامه باشند و به تغيير رويه‌هاي كاريشان به دلايل پرسنلي، خانوادگي، كاري، يا رفت‌وآمد علاقه‌مند باشند.
بايد به‌خاطر داشته باشيم كه افراد مناسب دوركاري ضرورتاً آن‌هايي نيستند كه عملكردشان تحت شرايط عادي محيط كاري، بهترين عملكرد باشد. مثلاً بسياري از افرادي كه به‌علت تنش‌هاي شغلي، به مدت طولاني و منظم از مرخصي استعلاجي استفاده مي‌كردند، با آغاز به دوركاري ديگر از مرخصي استعلاجي استفاده نكردند.

جدول 3-3. معيارهاي انتخاب شركت‌كنندگان [36:41]

وقفه‌هاي منظم كه بناگزير در اداره رخ مي‌دهند بر عملكرد افرادي كه به تمركز بيش‌تري نياز دارند اثر مي‌گذارند، يا بر برخي از افراد، بيش‌تر از ديگران اثر مي‌گذارند.
با اقدام به دوركاري، چنين افرادي ممكن است بهره‌وري و كيفيت كارشان همراه با كاهش اين وقفه‌ها، افزايش يابد [64-7:51 ; 42-36:40].

3-5. مديران مناسب براي دوركاري
بيش‌تر بحث‌هايي كه در مخالفت با دوركاري مي‌شود، ريشه در موضوع مديريت دارد، زيرا بعضي از مديران نگران ازدست‌دادن كنترل‌هاي قبلي بر روي كاركنان هستند. مديران درگير در برنامه دوركاري نيز بايد همانند كاركنان، از نظر شرايط لازم مورد ارزيابي قرار گيرند.
اگرچه معيارهاي مديران به اندازه معيارهاي كاركنان دوركار مهم نيستند، ولي بدون بعضي از ويژگي‌هاي مديران، يك برنامه هرگز موفق نخواهدشد.
در اينجا نيز در درجه نخست، تمايل و علاقه مديران به مشاركت قرار دارد. در بعضي برنامه‌ها كه مديران خودشان دوركار هستند يا دوركار بوده‌اند، بهتر مي‌توانند مسائل و موضوعات كاركنان را درك كنند و بفهمند، البته چنين وضعيتي الزامي نيست، چراكه در برخي برنامه‌هاي ديگر دوركاري، مديران هميشه در اداره مستقر بوده‌اند ولي كار با موفقيت انجام شده. معمولاً در يك برنامه دوركاري زماني مباني مهارتي كاركنان و مديران شركت‌كننده افزايش مي‌يابد كه با آموزش همراه باشد. رهگيري و كمـّي‌كردن اين بهبودها، اطلاعات باارزشي را براي برنامه ارزيابي تأمين مي‌كنند و ما را قادر مي سازند كه در آينده، ارزيابي دقيق‌تري از شركت‌كنندگان داشته باشيم. در واقع، اگر بخواهيم نوعي از معيارهاي عيني موفقيت تدوين شود، بايد معيارهايي هماهنگ و قابل اندازه‌گيري براي افراد داشته باشيم.
در جدول 4-3 به برخي معيارهاي مديريتي براي كساني كه سرپرستي دوركاران را برعهده‌مي‌گيرند اشاره شده است [43-36:41 ;‌ 21].

 
جدول 4-3. معيارهاي مدير [36:43]

3-6. تعيين انواع دوركاري
در مباحث قبلي به انواع مختلف دوركاري از ديدگاه‌هاي مختلف اشاره شد. در اينجا يكي از ديدگاه‌ها كه ديدگاه سازماني است و كاربرد وسيع‌تري دارد مطرح مي‌شود.
ديدگاه سازماني تقسيم‌بندي‌هاي گوناگوني دارد كه تفاوت‌هاي زيادي با هم ندارند، فقط تعداد شيوه‌هاي استفاده از دوركاري در آن‌ها ممكن است كم و زياد شود. در اين بحث در يك نمودار، به ترتيبات كاري ممكن اشاره مي‌كنيم.  
            نمودار 2-3 (صفحه 32)، شبكه‌اي از تركيبات ممكن از مكان كار و نوع قرارداد را نشان مي‌دهد. موقعيتA يك كارمند معمولي سازمان ‌را نشان مي‌دهد. موقعيت Bمنتها‌اليه ديگري است كه در آن، يك خويش‌فرما در خانه كار مي‌كند، يا يك دوركار خويش‌فرما در كلبه الكترونيكي است.
آنچه اين شبكه نشان مي‌دهد، راه‌هاي مختلفي است كه دوركار مي‌تواند براي منظم‌كردن راهبردها و اهداف سازمان‌هاي كاري مختلف و انواع مشاغلي كه درگير آن است به كار گيرد.

3-7. شيوه‌هاي اصلي استفاده از دوركاري
پنج شيوه اصلي استفاده از دوركاري عبارت‌اند از:
1. تركيبات خانه- اداره
2. ادارات اقماري (تابعه)
3. مراكز محلي
4. خانه‌كاري (مبتني بر خانه)
5. كار در مسافرت (سيار)
3-7-1. تركيبات خانه- اداره
الگوي مازاد. اين الگو براي زماني است كه دوركاري، اضافه بر كار هفتگي است؛ مثلاً بعضي از تحليلگران مالي براي اين‌كه در جريان مداوم تغييرات بازار باشند يك رايانه‌ در خانه مستقر كرده‌اند، يا بعضي شركت‌هاي بزرگ نفتي تماس مداوم مديران ارشد خود را با اداره، چه در خانه و چه حتي در كنفرانس‌هاي خارجي، حفظ مي‌كنند. اين كار، گاهي مايه تفاخر نيز شمرده مي‌شود، و گاهي نيز به اين مفهوم است كه مديران اجرايي درواقع هيچوقت بيكار نيستند.
الگوي مكان تركيبي. شامل تركيبي از كار از راه دور و كار در اداره، و به‌صورت كار نوبتي هفتگي مي‌باشد. اين تركيب، انعطاف‌پذيري قابل ملاحظه‌اي از زمان و مكان ارائه مي‌كند، ولي در هزينه‌هاي ثابت صرفه‌جويي نمي‌شود، زيرا علاوه بر فضاي اداري، در بعضي موارد به يك مكان كاري خانگي نيز نياز است. نوع كاري كه در خانه انجام مي‌شود معمولاً نوشتن گزارش و انجام كارهايي است كه نيازمند آرامش و سكوت است. «كار مكان تركيبي» اگر در اندازه وسيع انجام شود مطمئناً بر الگوهاي رفت و آمد اثر مي‌گذارد و زمان اوج شلوغي جاده‌ها، مترو و راه‌آهن را كاهش مي‌دهد. مدارك نشان مي‌دهند كه بخش قابل ملاحظه‌اي از ترتيبات غيررسمي از اين نوع در انگليس در ميان كاركناني مشاهده مي‌شود كه مورد اعتماد بالايي هستند [24]. 
3-7-2. ادارات اقماري (تابعه)
در مورد ادارات اقماري، فناوری مي‌تواند اساساً شكل كلي ساختار سازماني را تغيير دهد. ولي براي كاركناني كه در چنين اداراتي كار مي‌كنند، در اين الگوي كاري، سرپرستي و نظارت به همان اندازه اداره قديمي است. «ارسولا هاوس» تفاوت بين اداره اقماري دوركار، و شعبه اداري را كه از طريق رايانه‌ ارتباط دارند همانند بانك مي‌داند: به‌هرحال اگر يك شعبه اداري نسبتاً كوچك در مكاني دوردست مستقر شده باشد، بويژه براي دسترسي بيش‌تر به بازار كار مطلوب، منطقي است كه به‌جاي خدمت‌كردن به مشتريان محلي،  آن را تحت عنوان دوركاري بپذيريم و انتظاراتي متناسب با اين هويت از آن داشته باشيم.
از ادارات اقماري معمولاً براي انجام عملكردهاي پشتيباني و كار‌هاي نسبتاً كوچك كه ماهيتي مستقل دارند، استفاده مي‌شود. دلايل استقرار چنين اداراتي معمولاً دسترسي به بازار كار فراوان و نيز كاهش هزينه‌هاي بالاسري است. بهترين شكل ايده اداره از راه دور، استقرار در ديگر كشورها يا قاره‌ها است. آمريكا بيش‌ترين تعداد از اين نوع را در كشورهايي نظير باربادوس، مكزيك و ايرلند دارد، كه براي خود كشورهاي مقصد نيز به دليل ايجاد اشتغال داخلي و جلوگيري از مهاجرت جوانان مفيد است.
3-7-3. مراكز محلي
انواعي از مراكز همسايه يا محلي، رايانه‌ يا تسهيلات مخابراتي را به نزديكي كارمنداني مي‌برند كه عموماً در خانه يا در جايي دور از اداره مرسوم مستقرند. اين‌ها شامل مراكز خدماتي كسب و كار تجاري، و نيز مراكز اختصاصي هستند كه به‌منظور استفاده ويژه از كاركنان ايجاد شده‌اند.
در نوع اول، تركيبي از خدمات انساندوستانه يا تجاري به‌وسيله دوركلبه‌ها يا مراكز خدمت از راه دور ارائه مي‌شود. مقدار زيادي از اين فعاليت براي حمايت از جامعه محلي است. هم‌اكنون علاقه زيادي به توسعه چنين مراكزي به‌منظور تجديد بازار كار روستايي و ايجاد مشاغل كيفي بهتر در مناطق حومه‌اي وجود دارد.
            نوع ديگري از مراكز محلي به‌وسيله يك سازمان، مخصوص استفاده كاركنان يا مقاطعه‌كاران فرعي ايجاد مي‌شود. اين مراكز، مكمل كار مبتني بر خانه يا مراكز كار همسايه مي‌باشند و جايگزين كار مبتني بر خانه نيستند و هدف از آن‌ها، بيش‌تر كاهش انزوا و موانع ارتباطي كه ممكن است اين نوع كار را تهديد كند مي‌باشد. شركت «رنك زيراكس»[2] چنين مركز محلي را براي گروهي از متخصصان فناوري اطلاعات در «استوني استراتفورد»[3] ايجاد كرده؛ اين مركز 24 ساعته باز است و كاركنان به سيستم‌هاي مشتريان و تسهيلات حمايتي دسترسي دارند.
نوع ديگري از مراكز محلي به‌وسيله چند شركت مختلف براي استفاده مشترك كارمندان راه دور ايجاد مي‌شوند، يا ممكن است يك مكان كاري با طراحي خاص و تجهيزات لازم ايجاد شود و شركت‌ها آن را براي استفاده كاركنان، اجاره كنند.
3-7-4. خانه‌كاري (كار مبتني بر خانه)
كاركنان خانه‌كار، دو نوع‌اند:
1. آنان كه غالباً در خانه كار مي‌كنند، ولي مقداري از زمان كاري آن‌ها در ملاقات با مشتريان يا كارفرما صرف مي‌شود،
2. كاركناني كه فقط در خانه كار مي‌كنند.
گروه اول شامل متخصصان فناوری اطلاعات، محققان و مذاكره‌كنندگان خاص مي‌باشد. كارفرمايان به اين واقعيت پي برده‌اند كه با پيشرفت و توسعه سيستم‌هاي رايانه‌اي، گروه‌هاي مختلفي از كاركنان هستند كه مي‌توانند به‌خوبي كار را در خانه انجام دهند و با برنامه‌ريزي، زمان محدودي در اداره باشند. اين دوركاران بالقوه ممكن است در بخش‌ها يا رده‌هاي شغلي مختلفي باشند، ولي وجه اشتراكشان اين است كه استفاده از رايانه‌ و ابزارهاي نمايش، پردازش و  بازيابي اطلاعات، قسمتي از كارشان شمرده مي‌شود. اين گروه فقط برنامه‌ريزان، طراحان و تحليلگران رايانه نيستند، بلكه دامنه وسيعي از كارها را مي‌توان به اين صورت انجام داد.
گروه دوم شامل كاركناني است كه منحصراً در خانه، منشيگري مي‌كنند و كارهايي مانند پردازش لغت، ورود داده‌ها، و . . . را انجام مي‌دهند. اين بخش دوركاري احتمالاً كم‌ترين ميزان توسعه به‌منظور استخدام رسمي را دارد، ولي تعداد كاركنان خويش‌فرما كه خدمات تجاري مبتني بر خانه را انجام مي‌دهند در اين بخش رو به فزوني است.
پيش‌بيني مي‌شود كه اگر بخش پشتيباني سازمان‌هاي بزرگ به‌طور وسيعي در قالب دوركاري ارائه شود، كاركناني كه در خانه‌هاشان مستقرند بخش اعظم اين مجموعه را تشكيل خواهند داد. اگر چنين وضعي پيش آيد، كاركردن از راه دور ديگر به بعضي امور نسبتاً جديد محدود نخواهد ماند وكارهاي نسبتاً معمولي را نيز دربرمي‌گيرد.
از جنبه‌هاي كمرنگ دوركاري، انزواي اجتماعي است. افراد دوركار، خصوصاً خانم‌هايي كه مسئوليت خانه دارند، مايل‌اند بين انعطاف‌پذيري كار خانگي با دريافتي پايين حاصل از مشاغل موجود، مصالحه‌اي انجام گيرد. از جمله افراد ديگري كه غالباً تمايل به دوركاري در خانه دارند، معلولان هستند [7].
3-7-5. كار در مسافرت (سيار)
اين حالتي از دوركاري است كه در آن، ماشين، قطار يا هواپيما مكان اداره باشد. بويژه اتومبيل براي بعضي از نمايندگان شركت‌ها، مثلاً مديراني كه كارشان مستلزم مسافرت است، اغلب نوعي از اداره است و در آن تجهيزاتي مانند تلفن سلولي، رايانة‌ همراه شخصي، و حتي نمابر نصب مي‌گردد.
در دوركاري سيار، فناوری اطلاعات اين امكان را مي‌دهد كه كاركنان در مواقع لزوم در دسترس باشند. همچنين فناوری اطلاعات امكان تصميم‌گيري به‌صورت نامتمركز را تسهيل مي‌كند و امكان كنترل و نظارت نيز وجود دارد.
نوعي از دوركاري سيار، انجام بعضي از كارها در محل مشتري است؛ همانند نصب و پشتيباني رايانه‌، آموزش، و . . . [15-20:9 ; 36:14 ; 14-53:11].

3-8. تعيين نيازمندي‌ها
3-8-1. مقررات
از مواردي كه در تعيين نيازمندي‌ها بايد مد نظر قرار داد، توافقات و مقررات مربوط به موارد زير هستند:
- تجهيزات  و نوشت‌افزار اداره را چه كسي تأمين خواهد كرد؟
- چه كسي هزينه لازم براي تعميرات ضروري تجهيزات را پرداخت خواهد كرد؟
- چه كسي و چگونه كيفيت كار را ارزيابي خواهد كرد؟
- در چه فواصل زماني كاركنان بايد گزارش پيشرفت كار تهيه كنند؟
- گزارش پيشرفت كار بايد شامل چه اطلاعاتي باشد؟
- دريافتي فرد چقدر است؟
- شيوه پرداخت چگونه است و چه بخش‌هايي درگير فرايند پرداخت هستند؟
- اگر كيفيت كار پايين باشد، يا در زمان ‌مورد توافق انجام نشود، چه تصميمي گرفته مي‌شود؟
- اگر در خصوص كيفيت كار، نظرات مختلف باشد، چه خواهد شد؟
- اگر كارمند تصادف كند يا مريض شود چه خواهد شد؟
- اگر كارمند به‌خاطر مراقبت از اعضاي خانواده نتواند كار كند، چه خواهد شد؟
- چه كسي مسئوليت بيمه جبران خدمت[4] را بر عهده دارد؟
- آيا اگر لازم باشد، شخص دوركار بيمه خسارت حرفه‌اي[5] مي‌شود؟
- (اگر برنامه كار، بلندمدت يا تمام‌وقت باشد) برنامه پرداخت براي روزهاي تعطيل چيست؟
- وقتي كه كارمند براي شما كار مي‌كند، چه كسي پاسخگوي بيمه بدهي عمومي در خانه او است؟
- اگر نتوانيد سروقت يا مطابق با توافق‌نامه، پرداختي كارمند را به او بدهيد، چه راه حل ديگري براي وي وجود خواهد داشت؟
- مالك كار انجام‌شده يا حق امتياز  آن چه كسي خواهد بود؟
- اگر نيازي به ملاقات رودررو باشد، در كجا انجام خواهد شد؟
- پرداخت هزينه مسافرت و جلسات بر عهده چه كسي خواهد بود؟
- مسئوليت امنيت اطلاعات با كيست؟[32:20]
3-8-2. تعيين تجهيزات مورد نياز
به موازات فناوری اطلاعات، دوركاري نيز پيشرفت كرده و رايانه‌هاي شخصي، تلفن‌هاي همراه، پست الكترونيكي، «شبكه رقومي خدماتي يكپارچه»[6]، و . . . نمونه‌هايي از آن هستند.
واژه‌اي همچون «كلبه الكترونيكي» تصويري از اتاق‌هاي دوستانه، پر از آخرين تجهيزات را مجسم مي‌كند كه جنب‌وجوش ثمربخشي در آن جريان دارد. ولي چه مقدار از اين تجهيزات‌ فني، واقعاً ضروري‌اند؟ اين امر بستگي به شغل و مهارت فرد درهر اداره دارد؛ تفاوت مهم درنوع ارتباطات موردنياز است و به اين منظور، شغل فرد مورد تحليل قرار مي‌گيرد تا نيازمندي‌هاي او تعيين شود.
ارزيابي نيازها
تحليل مشاغل افراد براي دوركاري، يك نقطه شروع خوب است و براي اين منظور بهتر است پارامترهاي زير را مشخص كرد:
- كار عمدتاً در خانه انجام مي‌گيرد ‌يا فرد دوركار از خانه و با كمك وسايل پيشرفته، در تماس با مشتري است؟
- دامنه فعاليت‌هايي كه انجام مي‌گيرد (مثلاً نوشتن گزارش، تحليل فروش، ورود داده‌ها و توسعه نرم‌افزار) چقدر است؟
- نوع اطلاعات موردنياز- داده‌پايگاه‌هاي مركزي[7]، داده‌پايگاه‌هاي خارج از سازمان، اطلاعات خاص پروژه- كدام‌اند؟
- حساسيت يا محرمانگي اطلاعات در چه سطحي است؟
- توالي و نوع دسترسي موردنياز چگونه است: گاهگاهي ولي فوري، روزانه و مداوم، روزانه و فوري ولي براي كوتاه‌مدت؟
- چه مقدار و چه نوع اطلاعاتي منتقل مي‌شود؟
- كاربرد تلفن كم است يا ‌زياد؟
داشته‌هاي افراد
همان‌طور كه پيش‌تر گفته شد، يك سيستم دوركاري ضرورتاً نيازمند مجموعه‌اي از تجهيزات فريبنده نيست؛ آنچه لازم است، استفاده مناسب و منظم از تجهيزات موجود، بويژه تلفن است.
تجهيزات مورد نياز در خانه معمولاً شامل موارد زير است:
- خط تلفن مجزا براي استفاده كاري، با گوشي داراي حافظه و قابل برنامه‌ريزي؛
- رايانة‌ شخصي، چاپگر و نرم‌افزارهاي گوناگون، يا- اگر ورود داده‌ها وظيفه اصلي است- يك پايانه اصلي؛
- پيامگير، نه‌فقط براي اطمينان از اين‌كه تلفن‌ها پاسخ داده مي‌شوند، بلكه براي اين‌كه دوركاران بتوانند مقدار زماني را كه در دسترس هستند كنترل كنند؛
- دورنگار، نه‌فقط به‌‌عنوان ابزاري براي انتقال اطلاعات، بلكه براي گرفتن فتوكپي به تعداد كم در موارد نياز؛
- مودم براي دسترسي به پست الكترونيكي و انواع سيستم‌ها و خدمات موجود. البته برنامه‌هاي نسبتاً‌ معدودي هستند كه از مودم براي انتقال فايل استفاده مي‌كنند، اما براي برقراري ارتباط و پست الكترونيكي، اين برنامه‌ها افزايش مي‌يابند.
تجهيزات اضافي براي كساني كه سيارند و بيرون از خانه كار مي‌كنند، شامل موارد زير است:
- فراخوان[8]؛
- تلفن همراه؛
- رايانه‌ شخصي قابل حمل با مودم داخلي.
خدمات و سرويس‌هاي خارجي  كه افراد به آن‌ها نياز دارند عبارت‌اند از:
پست. بعضي برنامه‌ها براي تبادل اطلاعات، مشخصاً به سيستم پستي قديمي وابسته هستند، مانند ارسال و نقل و انتقال ديسك، و كپي‌هاي سخت‌افزاري؛
خدمات پيك براي كارهاي اضطراري؛
پست الكترونيكي. اين پست نه‌فقط يك وسيله ارتباط اصلي سازماني است، بلكه رابط اصلي بين همه دوركاران نيز مي‌باشد. رواج پست الكترونيكي در يك سازمان و استفاده از آن، اغلب بيانگر فرهنگ خوب و توان سازگاري با دوركاري است؛
پست صوتي. همانند سيستم مبتني بر تلفن پيامگير و پست الكترونيكي، تا زماني‌كه مودم وجود داشته باشد، هر جايي كه فرد كاربر هست به‌طور آماده در دسترس است؛
تسهيلات تلفن برگشت اتوماتيك[9]. مثلاً براي دسترسي مستقيم به رايانه‌هاي شركت، و براي اطمينان از اين‌كه نه‌فقط خرج تلفن به پاي شركت حساب مي‌شود، بلكه يك لايه امنيتي اضافي نيز باشد، چرا كه مجموعه محدودي از تلفن‌ها براي اين نوع دسترسي تعيين مي‌شود؛
خط‌هاي بسته يا اجاره‌اي[10]. اين‌ها زماني ضروري خواهند بود كه ترافيك اطلاعات بين دو مكان باشد، مثلاً دفتر اصلي با اداره همسايه يا ادارات اقماري.
شبكه داده‌هاي عمومي. براي دسترسي به طيف گسترده‌اي از اطلاعات و خدمات موجود.
با بهبود شبكه مخابراتي، گسترش «شبكه‌هاي رقومي خدمات يكپارچه» و رشد رقابت در تجارت مخابرات، طيف وسيعي از گزينه‌هاي پيچيده كنوني در قالب سيستم تلفن معمولي رشد مي‌كنند. اين خدمات جديد به‌شرح زيرند:
«خدمات مديريت تسهيلات مخابراتي» كه از طريق شبكه‌هاي ملي و به‌وسيله فراهم‌كنندگان ارتباطات راه دور عمل مي‌كنند. چنين خدماتي مكالمات را بدون قطعي ارائه مي‌دهند. دراين مورد، انتقال مكالمات از يك حوزه تجاري به هر شماره تلفن ديگري كه مربوط به داخل يا خارج ساختمان (شامل پست صوتي، تلفن همراه، و . . .) باشد بدون اطلاع تماس‌گيرنده صورت مي‌پذيرد.
شبكه‌هاي خصوصي مجازي كه به‌وسيله ارائه‌كنندگان خدمات مخابراتي اداره مي‌شوند، ولي همانند يك شبكه داده‌اي خصوصي، به مشتري خدمت مي‌دهند.
خدمات پهناي باند درخواستي، كه مشتريان در موارد نياز ناگهاني به انتقال حجم بالاي داده‌ها، يا براي كنفرانس از راه دور، ‌مي‌توانند موقتاً به پهناي باند لازم دسترسي داشته باشند [85-36:82].
 3-8-3. دانش و مهارت
آموزش يكي از اساسي‌ترين مراحل در اجراي دوركاري است، زيرا باعث موفقيت بيش‌تر براي دوركاران و مديران دوركاران مي‌شود و به‌‌عنوان يك ضرورت در تغيير نگرش افرادي كه در ادارات معمولي كار كرده‌اند مورد توجه مي‌باشد. حتي اگر افراد دوركار مهارت‌هاي شغلي خوبي هم داشته باشند، باز هم به دلايل زير به مهارت‌آموزي نياز دارند:
- بررسي برنامه دوركاري (اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت و سنجش موفقيت)،
- مهارت‌هاي مديريتي جديد (مديريت زمان، مديريت پروژه، اعتماد به نفس، مديريت اضطرابات، مهارت‌هاي اصلي كاري و اداري، مشاركت در امور خانه)،
- مهارت‌هاي ارتباطي رسمي و غيررسمي كتبي، شفاهي و الكترونيكي براي مديران و كارمندان،
- مهارت‌هاي فني مربوط به استفاده از تجهيزات و شبكه‌ها،
- حقوق و مسئوليت‌هاي  مربوط به خانه و رويه‌هاي كاري روزانه،
- آگاهي از دستورالعمل‌هاي بهداشت و سلامتي [36-36:35].
مهارت‌آموزي مقدماتي
            هنگامي كه دوركاران از بيرون از سازمان استخدام مي‌شوند بايد همانند ديگر كارمندان معمولي به ديگران معرفي شوند. فهرستي از اطلاعات موردنياز براي شروع كار به شرح زير است:
- اطلاعات عمومي درباره سازمان، فعاليت‌ها، تاريخچه، فرهنگ، و مكان جغرافيايي آن؛
- اطلاعاتي در خصوص مقررات مربوط به:
- بهداشت و سلامتي،
- وقت‌شناسي،
- لباس متعارف؛
- اطلاعات مربوط به مزايا و تسهيلات عمومي طبقه‌بندي شغل خاص، كه ممكن است شامل موارد زير باشد:
- مرخصي استحقاقي،
- پرداختي‌هاي مربوط به بيماري،
- مزاياي دوران زايمان و پس از آن،
- برنامه‌هاي بازنشستگي،
- مشاوره شغلي،
- تسهيلات آموزشي،
- فوق‌العاده مأموريت،
- تخفيفات كارمندي؛
- اطلاعات ويژه در خصوص نقش واحد سازماني مربوطه، سلسله‌مراتب سازماني و افراد كليدي كه از دوركاري حمايت خواهند كرد، حمايت فني (سخت‌افزار، نرم‌افزار)، راه‌هاي دريافت كمك يا راهنمايي.
            آموزش مقدماتي بويژه براي دوركاران بسيار ضروري است، زيرا باعث مي‌شود خود را جدا از سازمان نبينند و احساس آرامش كنند [92-53:91].
3-8-4. ساختارهاي سازماني زمينه‌ساز دوركاري
افراد مختلف درباره دوركاري و ساختار سازماني صحبت كرده‌اند، ولي نظرات آنان مانند هم نيست. هدف از دوركاري انجام فعاليت‌هاي سازماني است، و بنابراين نمي‌توان ساختار سازمان را با محوريت دوركاري شكل داد.
در اين جا در خصوص ارتباط بين ساختار سازماني و دوركاري بحث خواهيم كرد و ساختارهاي سازماني را كه به احتمال زياد موافق دوركاري هستند، توضيح خواهيم داد.
سازمان در ساده ترين شكل آن عبارت است از تجمع گروه‌هايي از افراد براي انجام يك وظيفه معين. ساختار سازماني عبارت است از شيوه تقسيم يك گروه به گروه‌هاي كوچك‌تر كه عهده‌دار وظايف متمايز هستند، و چگونگي هماهنگي بين آن‌ها.
وقتي درباره ساختار سازماني صحبت مي‌كنيم اشاره به نمودار سازماني و اجزا و خطوط آن نيست، بلكه به سياست‌ها، اختيارات، و سلسه‌مراتب مسئوليت‌ها، تعيين نقش‌هاي كاري و سازوكارهاي اداري كه امكان مي‌دهند يك سازمان‌، فعاليت‌هاي كاريش را هدايت، هماهنگ و نظارت كند توجه داريم.
بيش از دو دهه است كه شاهد روندي هستيم كه بر ساختار سازمان اثر گذاشته است. كوچك‌شدن اندازه سازمان، كم‌شدن لايه‌هاي مديريتي، مهندسي مجدد فرايندها، جايگزيني بخش‌هاي عملكردي قديمي با ساختارهاي مبتني‌بر پروژه و تيم، حركت‌كردن به سمت‌ يك مدل هسته/‌ جانبي[11] با نقش بيش‌تر براي كاركنان وابسته، رشد شبكه‌هاي درون‌سازماني، و طراحي‌هاي بدون مرز، از پيامدهاي اين اثرات بوده‌اند. همه اين‌ها اشاره به رشد و پيشرفت دوركاري دارند. از طرف ديگر، رشد دانش كاري و افزايش پيچيدگي فناوری اطلاعات، اين امكان را براي سازمان‌ها فراهم آورده كه ساختار سازماني را فراتر از محدوديت‌هاي زماني و مكاني سنتي، توسعه دهند.
اين ساختارها اغلب با‌عنوان فدراسيوني از گروه‌ها و افراد آزاد مشخص مي‌شوند و براساس رويكرد اقتضايي به ساختار سازماني، مي‌توان انتظار داشت كه اين سازمان‌هاي ارگانيك و انعطاف‌پذير، احتمالاً به سوي دوركاري حركت كنند و دوركاران كارآمدي داشته باشند.
ازآنجاكه رشد دوركاري، زمينه‌ساز به‌كارگيري وسيع‌تر ساختارهاي انعطاف‌پذير است، احتمالاً ارتباط دوجانبه در اين مورد نيز وجود دارد.
از سوي ديگر، دوركاري ممكن است به‌دليل تأثير بسزايي كه در كاهش هزينه‌ها دارد، با كاهش اندازه و لايه‌هاي سازمان و انتقال جغرافيايي عملكردها و كاركنان باقي‌مانده، در سازمان رواج يابد [10-44:9 ; 52:41].
كار تيمي و دوركاري. كار تيمي و سازماندهي تيمي، سازمان غالب در ابتداي دهه گذشته براي افزايش توانايي سازمان به‌منظور دستيابي به اهداف سازمان بوده‌اند. وقتي تيم‌ها به‌طور مؤثر كار كنند مظهر بهره‌وري، كارآيي و رضايت كاركنان خواهند بود، ولي وقتي غيركاركردي باشند، نه كاركنان و نه سازمان، هيچيك راضي نخواهند بود.  
در سال 1997 «وست»[12] اظهار كرد كه اين امر اغلب مربوط به تفاوت بين تيم‌هاي فعال در سازمان، يا سازمان‌هايي است كه حول تيم‌ها شكل مي‌گيرند.
تيم‌ها به‌‌عنوان پاسخ به چالش‌هايي كه سازمان‌هاي كوچك و تك‌سطحي با آن مواجه‌اند و پراكندگي جغرافيايي و سازماني كاركنان (كه منجر به لايه‌هاي نامتمركزتر و ساختارهاي مديريتي با سلسله‌مراتب كم‌تر كه بر اثر توسعة‌ فناوری‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي به ظهور رسيده‌اند)، به آن‌ها كمك كرده تا اشكال جديدي از سازمان را تجربه نمايند.
تيم‌هاي مجازي، گروه‌هاي همكاراني هستند كه از نظر جغرافيايي و سازماني، توزيع شده‌اند و تركيبي از فناوری‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي براي اجراي يك وظيفه سازماني را در اختيار دارند. اين تيم‌ها مي‌توانند موقتاً يا دائماً با اعضاي قابل تغيير، شكل بگيرند. چالش‌هاي پيش روي يك رويكرد تيمي و دوركاري به‌‌عنوان شكلي از كار، همانند ترتيبات كاري سنتي مي‌باشد و همه آن‌ها بر محيطي كه تك تك افراد كار مي‌كنند اثر مي‌گذارند.
اعضاي تيم‌هاي مجازي هنوز به ويژگي‌هاي تيم‌هاي كاري سنتي (ويژگي‌هايي همچون مهارت‌هاي ارتباطي مؤثر، وضوح هدف، و عملكرد‌گرايي) احتياج دارند.
همانند هر تيم ديگر، مديران نياز به بيان روشن انتظارات درباره عملكرد و معيارهاي ارزيابي موفقيت، و يك برنامه زمانبندي براي گزارش‌ها، فواصل خروجي‌ها، و محصول نهايي دارند. به‌هرحال، تغييرات در نوع كار و بافت دروني محل انجام كار، بر شيوه كار اعضاي تيم، ارتباط آنان با يكديگر و نشان‌دادن قابليت‌هايشان اثر خواهد داشت.
اعضاي تيم‌هاي مجازي به موارد زير نياز دارند:
- يادگيري شيوه‌هاي جديد براي نشان‌دادن قابليت‌هايشان و شناخت ديگران در محيطي كه حضور افراد، بسيار كم احساس مي‌شود؛
- تقويت مهارت‌هاي مشاركت تيمي- علاوه بر مهارت‌هاي ديگر- به‌خاطر تغييرپذيري اعضا، كه نياز به همگون‌كننده‌هاي سريع دارد؛
- كسب مهارت در فناوری‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي گوناگون؛
- تقويت مهارت‌هاي مربوط به مسائل حساس فرهنگي و ارتباطي (توزيع جغرافيايي ممكن است درون مرزهاي ملي و فرهنگي باشد)؛
در بيش‌تر بحث‌هاي مربوط به تيم‌هاي مجازي، «تاوسند»[13] و همكارانش، بيش‌تر بر مكان، و استفاده از فناوری‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي تأكيد مي‌كنند و مي‌گويند كه دوركاري معمولاً به طبقه‌بندي شغلي نسبتاً مستقلي كه درگير سطوح كم‌تري از همكاري است، محدود مي‌شود. آنان بيان مي‌‌كنند كه قالب تيم‌هاي مجازي مي‌توانند با امكان‌دادن به كاركنان عضو تيم‌هاي كاري كه همكاري بالايي با يكديگر دارند براي كار از راه دور، پتانسيل دوركاري را افزايش دهند.
 هماهنگي. «لارنس» و «لورش»[14] بر اهميت پذيرش يك نگرش اقتضايي به سازمان تأكيد كردند. آنان همچنين دريافتند كه واحدهاي متفاوت ساختاري (تيم‌هاي فعلي) احتمالاً درباره هدف‌ها، دركي كه از زمان دارند، و شيوه‌هاي تعاملات ميان افراد و درجه رسميت ساختار، متفاوت عمل مي‌كنند. بعلاوه، الگوي ارتباطي و جريان‌هاي اطلاعاتي در سازمان‌ها اغلب به جدايي (انزواي) واحدها از يكديگر كمك مي‌كند.
در سال 1998 «اينساين»[15]، اظهار كرد كه به‌منظور طراحي سازماني كه بتواند هماهنگي بين واحدها (تيم‌ها) را انجام دهد لازم است به موارد زير توجه شود:
- تغيير در شيوه واحدهايي كه هماهنگ و گروه‌بندي مي‌شوند، شامل استفاده از سازوكارها و فرايندهاي جانبي؛
- همكاري و مشاركت در بين واحدها- آن‌ها كه مستقيماً درگير مبادلات درون- واحدي‌اند و در برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري سهيم هستند؛
- مهارت‌هاي مديريتي و توانايي‌هايي كه به حسن مماشات در  وابستگي‌هاي متقابل مربوط مي‌شوند؛
- استفاده از شيوه‌هاي مناسب به‌منظور حل تضادهايي كه در بين گروه‌ها اجتناب‌ناپذير است؛
- سيستم‌هاي واحد (يكپارچه) كه به مبادله و مشاركت كمك مي‌كنند.
اگر ارتباطات به‌مثابه «چسب اجتماعي» باشد كه اعضاي تيم‌ها، گروه‌ها و سازمان‌ها را به هم مي‌پيوندد (ارتباط مي‌دهد)، پس دوركاران مي‌توانند بر توزيع زماني و جغرافيايي- كه احتمالاً برايشان حادث مي‌شود- غلبه كنند [24-59:15 ; 26-14:21].

3-9. آماده‌سازي
3-9-1. تصويب مقررات
از جمله اقدامات لازم قبل از اجراي دوركاري، تدوين و تصويب قوانين و مقررات مربوط است. اين قوانين و مقررات بعد از تنظيم بايد به تصويب افراد ذيصلاح برسد تا ضمانت اجرايي داشته باشد و سپس به رؤيت افراد دوركار و مديران مربوطه برسد؛ يعني هر دو طرف، قرارداد استخدام را (كه در آن، مقررات استخدام و تعهدات طرفين مشخص شده) امضا كنند. در بحث تعيين نيازمندي‌ها به مواردي كه مقررات مربوط به آن‌ها بايد تهيه شود اشاره شده.
از جمله اين موارد عبارت‌اند از:
- عنوان شغل، و اطلاعات كارمند؛
- محل و برنامه كاري دوركار؛
- مالكيت و مسئوليت تجهيزات و دارايي (سرمايه) كه به‌وسيله دوركار از آن‌ها استفاده مي‌شود؛
- نيازهاي ايمني و ارگونومي محل كار؛
- شيوه‌هاي رسمي و غيررسمي ارتباط با سرپرست، ديگر دوركاران، و همكاران ادارات تابعه و دفتر مركزي؛
- تعيين دوره بازبيني، ارزيابي، و شروع مجدد تفاهم‌نامه دوركاري.
3-9-2. آموزش
چه نوع آموزش و چه روش آموزشي مناسب خواهد بود؟ چگونه بدانيم به چه مقدار آموزش نياز است؟ يكي از ابزارها، بررسي توانش‌هاي دوركاران است، كه برآوردي از وسعت و ماهيت تغييرات موردنياز دوركاران، مديران و گروه‌هاي هم‌سنخ به‌دست مي‌دهد. اين پيش‌بيني به ما كمك مي‌كند كه از حوزه، نوع، و ماهيت آموزش مورد نياز آگاهي يابيم.
بنابراين آموزش هم براي مديران دوركاران و هم براي دوركاران لازم و ضروري است و از عوامل مهم اثر‌گذار بر بهره‌وري آن‌ها خواهد بود. در اين رابطه از شيوه‌هاي گوناگوني مي‌توان استفاده كرد كه برخي از آن‌ها عبارت‌اند از:
كتاب. به‌‌عنوان يك قسمت از برنامه آموزش، به نظر مي‌رسد كه يك كتاب سليس و قابل‌خواندن يا يك دستنامه براي دوركاران، كمك با ارزش و منبع مرجع مناسبي در طول فرآيند سازگاري (خوگيري) است.
آموزش رودررو. علاوه بر منابع مكتوب، يكي از ابزارهاي مهم، جلسات آموزش رودررو با رؤسا و دوركاران احتمالي در هنگام شروع سبك‌هاي كاري جديد و در فواصل مختلف پس از شروع پروژه است و مورد بعدي، نشست‌هاي گروهي و تشكيل گروه‌هاي كاربران است.
كارگاه آموزشي. در كارگاه‌هاي آموزشي براي دوركاران به موارد زير پرداخته مي‌شود: 
- بحث‌هاي دوجانبه،
- نقطه نظرات،
- قوانين،
- تحليل شغلي كار دوركار،
- مديريت بحران،
- ايجاد مهارت‌هاي دوركاري،
- غلبه بر محيط كار.
در كارگاه‌هاي آموزشي مديران به موارد زير پرداخته مي‌شود:
- بيان ديدگاه‌هاي كلي،
- انتخاب دوركاران و تحليل شغلي (ساختاردادن به مشاغل)،
- تحليل جريان‌هاي اطلاعاتي اداره،
- تعيين معيارهاي عملكردي و ارزيابي نتايج/ جمع‌بندي.
موضوع كارگاه‌هاي مشترك ازجمله عبارت‌اند از:
- بيان ديدگاه‌هاي مربوط به موافقت رسمي سازمان با دوركاري،
- اين كه چه كسي به چه چيزي نياز دارد،
- تعيين اهداف و نيازها،
- مواجه‌شدن با تغييرات،
- تكميل قرارداد[201-41:198].
3-9-3. تأمين تجهيزات
از جمله اقلام سخت‌افزاري موردنياز كه بايد تهيه كرد عبارت‌اند از:
- خط تلفن، به‌اضافه خدمات اضافي در يك محيط مبادله ديجيتالي[16]،
- رايانة‌ شخصي،
- مودم و خط تلفن دوم،
- پست الكترونيكي،
- چاپگر،
- نمابر،
- پيامگير تلفن،
- دستگاه فتوكپي،
- رايانة‌ قابل حمل/ كيفي،
- تلفن سلولي/ فراخوان.
البته دوركاران خويش‌فرما بايد خودشان تجهيزات موردنياز را تهيه كنند و هزينه‌هاي اداري، نگهداري و تعميرات خود را بپردازند. در اين حالت ممكن است سازمان (كارفرما) براي خريد تجهيزات به دوركار وام بدهد. اين وسايل معمولاً براي كاركنان رسمي شركت تهيه مي‌شود و هزينه‌‌هاي اداري (همانند اجاره و قبض تلفن) را دريافت مي‌كنند. در مواردي كه شخص به محل كار اوليه منتقل گردد، تجهيزات به كارفرما برگردانده مي‌شود.
اثاثيه اداري. علاوه بر اقلام سخت‌افزاري، هزينه‌هاي ديگري نيز در مكان‌هاي كاري جديد وجود دارند كه عبارت‌اند از اثاثيه اداري كه معمولاً براي محل كار تهيه مي‌شوند. بنابراين كارفرمايان بايد بسته به نياز افراد، ميز و صندلي با اندازه‌هاي مناسب، تجهيزات ذخيره‌سازي، و . . . را فراهم نمايند [61-53:58].
نرم‌افزار. علاوه بر سخت‌افزار و اثاثيه اداري، يكي از ضروريات كار دوركاران، نرم‌افزارهاي مرتبط مي‌باشد كه بايد حتماً تهيه كرد.           نكته موردتوجه در خصوص دوركاران اين است كه براي انجام دوركاري بايد حداقل استاندارد در باره صفحه نمايش، صفحه‌كليد، ميز كار يا سطح كار، نرم‌افزار، و محيط عمومي شامل فضا، روشنايي، نور و انعكاس نور، سروصدا، گرما، رطوبت، و تشعشع رعايت شود.

3-10. اجراي برنامه دوركاري
با يك نگرش برنامه‌ريزي‌شده و منطقي براي اجراي برنامه دوركاري، احتمال بيش‌تري براي موفقيت وجود دارد تا با يك واكنش بدون برنامه‌ريزي، حتي اگر  بر آخرين شيوه‌هاي مديريتي مبتني باشد.
بعد از پايان آموزش و نصب تجهيزات لازم و نيز تصويب قوانين و مقررات، وارد مرحله جديدي مي‌شويم كه بسيار مهم و حساس است. در اين مرحله، برنامه دوركاري را به‌صورت آزمايشي اجرا مي‌كنيم؛ البته:
- مدت اجراي آزمايشي، زمان شروع، و زمان پايان دوره را مشخص مي‌كنيم؛
- تعداد بخش‌ها، مديران و دوركاران درگير را مشخص مي‌كنيم؛
- انواع مشاغل و مكان‌هاي كاري درگير را تعيين مي‌كنيم؛
- شيوه‌هاي ارتباطي با دوركاران و مديران را مشخص مي‌كنيم؛
- شيوه‌هاي اندازه‌گيري ميزان پيشرفت را معين مي‌كنيم؛
- حداقل و حداكثر روزهاي كاري در هفته را تعيين مي‌كنيم؛
- برنامه‌هاي مجازي دوركاري را مشخص مي‌كنيم؛
- هزينه‌هاي برنامه آزمايشي (مثل هزينه‌هاي مشاوره، فناوری‌هاي اجرايي و پشتيباني، و . . .) را تخمين مي‌زنيم.
در اجراي برنامه، اگر دوركاران ما خارجي باشند اختلالي در كار سازمان به‌وجود نمي‌آيد. اما اگر دوركاران داخلي باشند ممكن است اختلالاتي در روند كارها ايجاد شود كه بايد از يكي از روش‌هاي مناسب اجرايي استفاده كنيم و حمايت‌هاي لازم از كاركنان دوركار، مديران و ديگر كاركنان نيز به عمل آيد.

3-11. ارزيابي و كنترل
            برنامه دوركاري بايد به‌صورت دوره‌اي ارزيابي شود. با تحقيق بر روي مشاركت‌كنندگان طرح، و مداركي كه نشان از پيشرفت برنامه يا عدم پيشرفت آن دارد و هزينه‌هاي واقعي، مي‌توان اين ارزيابي را انجام داد.
بايد بازخورد و اطلاعات لازم به مدير اجرايي، كميته راهبري، سرپرست دوركار و خود دوركار داده شود، و تغييرات و توسعه لازم بايد مبتني‌بر معيارهاي معتبر ارزيابي باشد. از جمله سؤالاتي كه در ارزيابي مي‌توان پرسيد عبارت‌اند از:
- آيا به اهداف مورد نظر رسيده‌ايم؟
- آيا بهره‌وري افزايش، و غيبت كاهش يافته؟
- آيا جابه‌جايي كاركنان كاهش يافته؟
- آيا فناوری موجود، پاسخگوي نيازها بوده؟
- آيا ارتباطات در وضعيت مناسبي است؟
- آيا سرپرستان دوركاران از عملكرد دوركاران رضايت دارند؟
- آيا دوركاران از برنامه‌ها و از دوركاري راضي هستند؟
- چه موانعي برسر راه برنامه‌‌هاي دائمي وجود دارند؟
- آيا منافع حاصله، هزينه‌هاي واقعي را پوشش مي‌دهند؟
- آيا نظر سرپرستان و دوركاران اين است كه دوركاري ادامه يابد؟